千萬人訂單荒的教訓(xùn)！“將死”之局，他何以絕地反擊？

在早前的交流中，Vincent不止一次的強調(diào)，他慶幸當初轉(zhuǎn)型的決定。“傳統(tǒng)外貿(mào)轉(zhuǎn)型做跨境電商不失為一種經(jīng)濟快速又可持續(xù)的道路”，且事實上，他也借此在亞馬遜成功破圈。

傳統(tǒng)外貿(mào)發(fā)展起伏的這幾十年，貼牌生產(chǎn)帶來的低附加值一直是桎梏企業(yè)發(fā)展的主導(dǎo)因素?？缮燥@尷尬的是，即便清楚個中優(yōu)劣，傳統(tǒng)外貿(mào)企業(yè)也很難借助跨境零售場景實現(xiàn)銷量突破。反觀Vincent，他卻在旁觀外貿(mào)加工行業(yè)的發(fā)展態(tài)勢中，舍棄金融市場投身跨境電商，成為了寧波布蘭德電子商務(wù)有限公司的合伙人。他的布局謀略，將值得我們借鑒。

制造優(yōu)勢接連喪失，原始代工模式競爭力不再

正如大多數(shù)外貿(mào)從業(yè)者所經(jīng)歷的那般，中國制造優(yōu)勢的接連喪失，才是外貿(mào)行業(yè)由盛轉(zhuǎn)衰的開始。

拆分來看，Vincent認為中國外貿(mào)行業(yè)可以分為工廠型和貿(mào)易型。外貿(mào)企業(yè)本質(zhì)上是依托中國人口紅利和資源紅利發(fā)展起家的，也就是勞動力成本優(yōu)勢和資源成本優(yōu)勢下形成的密集生產(chǎn)型企業(yè)。這類企業(yè)一般以輕工業(yè)為主，并且在整個貿(mào)易鏈條中處于利潤分割的最底端位置。然而，中國制造紅利的逐漸退化正使得原始代工生產(chǎn)的市場競爭力被逐漸瓦解、重塑。

以服飾的外貿(mào)加工生產(chǎn)為例。2005-2008年，受國內(nèi)外價格信息差距的影響，這段時間內(nèi)中國服飾外貿(mào)的利潤點最高；隨著不透明的信息差距被逐漸彌合，制造企業(yè)已經(jīng)很難在價格維度上擁有更大的利潤空間；且當中國制造成本被更多曝光之后，尤其是2015年之后，不斷加注的勞動力成本、土地成本、電力成本以及與其他國家不斷拉開差距的關(guān)稅成本，無一例外的都在蠶食外貿(mào)企業(yè)的凈利潤。

“從成本角度考慮，其實中國很多原始制造優(yōu)勢都在逐步喪失，且代加工還面臨著一個核心劣勢——主動權(quán)的缺失。例如，定價權(quán)。這就導(dǎo)致了外貿(mào)企業(yè)利潤率的逐年下降，一般情況下企業(yè)全年收入支付完勞工成本、銀行貸款后所剩無幾，遇到匯損時甚至會產(chǎn)生入不敷出的局面?！?

OEM進階的主方向不變，跨境電商是轉(zhuǎn)型最優(yōu)解

轉(zhuǎn)至跨境電商，這是傳統(tǒng)外貿(mào)在壓力、危機、生存多個因素共同作用下的“化學產(chǎn)物”。在此之前，傳統(tǒng)外貿(mào)企業(yè)也在不斷探索從OEM向ODM、OBM進階的的發(fā)展變遷。

“早期，外貿(mào)工廠運行著簡單加工產(chǎn)品或零部配件的OEM模式；掌握產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)能力的企業(yè)，進而提供了ODM委托設(shè)計制造的合作模式；后來，擁有更多資本、想要賺取更多利潤空間的企業(yè)，開始創(chuàng)建品牌成為了自有品牌商運營OBM模式?！盫incent介紹道。

單純從提升利潤空間的目的出發(fā)，其實傳統(tǒng)外貿(mào)能夠?qū)嵺`的途徑有很多。比如，引進自動化生產(chǎn)線降低人力成本，改進管理模式降低管理成本，研發(fā)自主專利提供議價權(quán)等等……可Vincent卻反復(fù)強調(diào)，跨境電商是傳統(tǒng)外貿(mào)企業(yè)低成本做品牌的新渠道。他表示，現(xiàn)階段來看，通過跨境電商的方式創(chuàng)設(shè)自主品牌是迄今為止投入產(chǎn)出比最高的，也是傳統(tǒng)外貿(mào)企業(yè)實現(xiàn)從OEM到OBM質(zhì)的飛躍的最優(yōu)解。

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“轉(zhuǎn)入跨境電商是一個理所當然要去做的一個事情，因為它從來不是一個新型的概念，本質(zhì)上它也算是OEM到OBM做品牌的一個技術(shù)手段。跨境電商的出現(xiàn)，更像是為傳統(tǒng)外貿(mào)企業(yè)提供了一個快速升級、打磨品牌的新渠道，并且經(jīng)過幾代賣家的實踐證明，它的成功概率是最高的。此外，從投入產(chǎn)出比來看，跨境電商無需動輒幾千萬元的成本投入，開始階段時企業(yè)可就一個平臺幾款產(chǎn)品進行試投入，初步嘗試過后再加大投入成本。如果初次嘗試失敗，也不至于給傳統(tǒng)外貿(mào)企業(yè)造成致命性打擊?！?

“商業(yè)行為相似，運營模式有別”

科技浪潮加速企業(yè)迎合市場需求的當下，也加速了傳統(tǒng)外貿(mào)與跨境電商走向新的融合。首先，在Vincent看來，傳統(tǒng)外貿(mào)與跨境電商的商業(yè)模式都是用產(chǎn)品去說服某個個體或者某個群體的商業(yè)行為，二者本質(zhì)上并沒有太大的區(qū)別，但是運營模式則有所側(cè)重。

一方面，傳統(tǒng)外貿(mào)B2B模式下，供應(yīng)商需要說服單個海外買手（采購商）進行合作；跨境電商B2C模式則需要說服一群海外終端消費者執(zhí)行購買行為，且個體買手比群體消費者更難說服。另一方面，B2B是一個供應(yīng)大于需求的市場，企業(yè)對產(chǎn)品定價權(quán)的話語權(quán)不高；而B2C模式下企業(yè)往往能夠借助產(chǎn)品質(zhì)量和售價達成供需關(guān)系的相對平衡。

“這個應(yīng)該較為容易理解。對于跨境電商賣家而言，制造成本高、產(chǎn)品質(zhì)量過硬的前提下，如果賣家希望有更多的利潤則可以透過較高的售價達到目的，還是有一部分受眾群體會進行購買。而如果是傳統(tǒng)外貿(mào)模式，高價則意味著低成交量，且合作的主動權(quán)往往掌握在買手的手中。與此同時，賬期長短、資金的穩(wěn)定性也是二者較大的區(qū)別。”

再者，運營團隊組建、選品以及入駐平臺選擇維度上，傳統(tǒng)外貿(mào)與跨境電商的運行邏輯也截然不同。Vincent表示，過去幾十年傳統(tǒng)外貿(mào)已經(jīng)形成了一個能夠套用的運營模板或商業(yè)模式，而跨境電商并未形成一個約定俗成的運營攻略，且跨境電商的運營人才匱乏難尋；B端的選品比C端容易，因為這些海外買手通常是專業(yè)領(lǐng)域的研究者，企業(yè)需要研究開發(fā)哪些引領(lǐng)潮流的新品才有可能獲得他們的青睞，而C端選品則側(cè)重于產(chǎn)品的迭代創(chuàng)新。

最后，平臺選擇方面，Vincent建議轉(zhuǎn)型企業(yè)優(yōu)先選擇海外站點覆蓋最廣的跨境電商第三方平臺。例如，如果外貿(mào)企業(yè)計劃以美國市場為基點開拓國際化進程的話，第一選擇則可以從亞馬遜平臺入手。

“對于進行跨境初嘗試的企業(yè)而言，多站點、多市場、全線鋪設(shè)的投入成本和運營風險很高。那么，此時市場覆蓋面最廣的亞馬遜平臺則可以幫助企業(yè)測試品牌產(chǎn)品是否適合美國站、歐洲站或其他海外站點。擁有多個海外站點的亞馬遜平臺，能夠為外貿(mào)轉(zhuǎn)型企業(yè)提供最大的樣本數(shù)，協(xié)助企業(yè)測試產(chǎn)品在海外市場的競爭力。而這一優(yōu)勢是其他小眾平臺所無可比擬的?！彼忉尩?。

未來，多渠道布局的機會點

依據(jù)不同維度來看，多渠道其實可以有兩種解讀：一種是既保留傳統(tǒng)外貿(mào)同時還運營著跨境電商的“多條腿”布局，另外一種可能是跨境電商領(lǐng)域中多平臺、多站點的全方位布局。

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“這要求企業(yè)管理層要有一個清晰的全局觀，并且針對各渠道制定出兩三套不同的管理體系，分管不同渠道項下的商業(yè)運行模式。否則，雜亂無章的‘多條路’走路，勢必會形成沖突?！?

當然，傳統(tǒng)外貿(mào)與跨境電商的結(jié)合也能夠為供應(yīng)鏈創(chuàng)造價值，提升渠道運營效率為品牌訂單帶來增量。例如，通過線上的方式引導(dǎo)線下交易，收獲傳統(tǒng)外貿(mào)的訂單。當賣家某款產(chǎn)品在亞馬遜Best seller榜單中占領(lǐng)了Top10坑位，那么在傳統(tǒng)外貿(mào)項下，企業(yè)便可以很直觀的向采購商展示該產(chǎn)品在海外市場的熱度和品牌競爭力。這對于供需合作而言，非常具有說服力。

此外，針對未來跨境電商的趨勢走向，Vincent依據(jù)現(xiàn)存的確定性因素發(fā)表了自己的見解。他坦言，首先網(wǎng)購習慣被不斷強化的當下，具備提前消費屬性的線上購物往往會比線下交易更具購買力；再者能夠確定的是，未來買家選購的流量成本一定是下降的，5G技術(shù)下網(wǎng)速也將越來越快；如此一來；未來跨境電商購買的交易場所將有可能大規(guī)模的向移動端轉(zhuǎn)移，并且隨著網(wǎng)速和流量成本的進一步優(yōu)化，會越來越依賴于移動端而非PC端。

（文/雨果網(wǎng) 鐘云蓮）

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