供應鏈前置是買賣兩方的雙贏

（圖片來源：圖蟲創(chuàng)意）

供應鏈前置是大健云倉提出的概念，本系列通過5個章節(jié)進行了介紹和闡述。前面兩章著重講概念，本文是第三章，解釋為什么供應鏈前置是買賣兩方（Seller和Buyer）的雙贏。

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先舉一個例子，同一款產(chǎn)品在美國的電商市場上有3個零售商。這種局面其實很常見，例如，同一個產(chǎn)品做了多個OEM客戶。

零售商A：預計銷量是10，上下偏差3。

零售商B：預計銷量30，上下偏差9。

零售商C：預計銷量20，上下偏差6。

每個人都面臨這樣的決策：備貨少了，少賺錢；備貨多了，利潤被庫存吃掉很大一部分。

但是問題來了，家具這種大件非標品，有無可能ABC三個人的銷量都上浮達到預期的高點？答案是很難，因為市場總的需求相對固定。

如果這3個零售商，放棄自己備貨，而他們的供應商提供了供應鏈前置的業(yè)務，那么供應商可以只準備60+9（介于0-18的數(shù)）個庫存來讓所有零售商都不用擔心錯失銷售機會。這是庫存風險的匯聚效應。

讓我們想到了什么？是不是像買保險？以讀者比較熟悉的車險為例，車險總體上讓保險公司賺錢，但是每個車險購買者感覺“被剝削”了嗎？大體沒有，車主基本有主動買保險，買了才舒坦的感覺。

再舉一個例子，甲是供應商，乙是甲的大客戶。他們之間的業(yè)務以前是乙向甲下單，通過OEM的形式來交易。

（1）點對點的交易量很大，沒有任何起訂量的問題。

（2）雙方的資金都充裕，不考慮資金支持、資金成本的問題。

（3）雙方都是大企業(yè)，都有供應鏈管理、美國倉儲物流管理的能力。

現(xiàn)在甲拋出了一個方案，乙可以把自己2022年的產(chǎn)品根據(jù)銷售的確定性分為兩類：確定組和猶豫組。

猶豫組可能是比較差異化的產(chǎn)品，或者比較新的產(chǎn)品，于是銷售量不是很確定。

確定組：乙繼續(xù)向甲下OEM訂單。

猶豫組：甲來做“供應鏈前置”，購買甲在美國的現(xiàn)貨就行了。乙只需要向甲提供銷售計劃，乙不需要承擔長期庫存風險。

當然猶豫組的價格不能繼續(xù)是OEM的定價了，因為上述3點假設，乙也不會作出任何非理性的讓步。

成交價公式：供應鏈前置報價＝FOB價格＋國際物流/倉儲的成本＋乙評估的風險的價值

什么時候上述交易能夠順利達成？是同樣的庫存，甲評估的風險價值，低于乙評估的風險價值時。

如果雙方都理性且客觀，大多數(shù)時候甲持有庫存的風險低于乙，原因也非常簡單，甲有更多銷售渠道，提供了如第一個例子所述的風險匯聚效應。

更棒的部分還在后面。甲不止提供了乙原本打算都買的產(chǎn)品，還另外提供了最近研發(fā)的新產(chǎn)品，讓乙沒有風險的去嘗試。

更更棒的部分還有。在供應鏈前置的情況下。乙希望降低風險（也就是降低成本），這就讓甲有了更“正義”的理由來提出：我要銷售自己的品牌。

就大件產(chǎn)品來說，品牌出海的主力方式是，以供應鏈前置為基礎的品牌出海，抱著OEM不放的品牌出海就是個偽命題。

兩個例子講完，回到大健云倉的交易場景。雙贏的兩邊各自贏了什么？

1、更好的利潤

你沒看錯，雙方都贏得了更好的利潤。

如果讀者學過國際貿(mào)易就知道，產(chǎn)品能力、流量獲取能力作為跨境電商的兩個核心能力，Seller和Buyer的交易存在“比較價值”差異。

2、Seller有產(chǎn)品主動權，Buyer有更“輕”的業(yè)務模式

Buyer拋開了起訂量、專業(yè)知識、資金投入等供應鏈管理的束縛。更輕的業(yè)務模式。更集中的業(yè)務，專注于流量獲取，客戶服務等環(huán)節(jié)。

Seller握緊產(chǎn)品的主動權，讓“產(chǎn)品研發(fā)”有更確定的反饋，產(chǎn)品成為了促進銷售更明確的抓手。

3、Seller有更豐富的渠道，Buyer有更豐富的產(chǎn)品

這個問題其實更容易回答：為什么這個社會需要批發(fā)？D2C說的很多，但對于非高頻消費的大件非標品，并不是最優(yōu)的模式。

4、品牌出海

品牌出海的前提是產(chǎn)品出海，品牌的基礎是自己定義產(chǎn)品。是不再銷售產(chǎn)能，改為銷售產(chǎn)品。

大健云倉的“秘密”不是簡單的分銷，而是“分工”，以及在分工基礎上的雙贏。

無論您是Seller還是Buyer，理解了這一點，趕緊開始在平臺上積極的對接你的合作伙伴，擁抱雙贏吧！點擊此處咨詢。

（編輯：江同）

（來源：大健云倉）

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