揭秘：SHEIN和它身后的幾百家服裝工廠

來源：品牌工廠BrandsFactory

作者：謝維平

47年前，一個叫奧爾特加的西班牙服裝生產(chǎn)商，決定改變服裝行業(yè)的生產(chǎn)規(guī)則。當(dāng)時，奧爾特加在這個國家西北部的港口城市拉科魯尼亞，有一個叫Zara的門面。Zara和當(dāng)時絕大多數(shù)服裝品牌一樣，都是按照設(shè)計師的要求生產(chǎn)，幾乎從不傾聽消費者的聲音。

奧爾特加決定改變傳統(tǒng)的服裝生產(chǎn)模式，從設(shè)計師生產(chǎn)什么，用戶就穿什么，變成用戶喜歡什么，自己就生產(chǎn)什么。奧爾特加每次做出樣品，都會先掛到門面上去賣，然后根據(jù)用戶的反饋再決定是否追加生產(chǎn)，他的衣服便宜，款式眾多，當(dāng)然更重要的是，一年更新四次，這意味著，每隔一段時間，消費者們就可以走進(jìn)Zara的門店去看看最新款式的衣服，有沒有自己喜歡的。

靠著這樣一種親近消費者、多次生產(chǎn)的快時尚模式，Zara在過去的近50年風(fēng)靡全球，到了今天，它在近百個國家和地區(qū)開出了數(shù)千家店。

隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，另一家從東方出發(fā)的公司參透了Zara的秘密，它將Zara這套模式復(fù)制到了線上，通過所謂的小單快反方式，將快時尚這件事情做到極致，它就是在今年銷售額和估值都超過了Zara的SHEIN。

時間過去了近50年，已是全球品牌的Zara，生產(chǎn)等核心中樞依然在拉科魯尼亞，要了解Zara的秘密需要去西班牙，同樣的，要了解SHEIN這家公司的秘密，需要去它的供應(yīng)鏈中心廣州，去以番禺為中心的華南幾百家工廠里，回到源頭去了解它運作的過程。在了解了它們的故事之后，人們會驚訝地發(fā)現(xiàn)，它們一直都遵循著服裝這門生意看似現(xiàn)代實則古老的規(guī)律。

01 成為SHEIN的工廠

王浩（化名）是廣州番禺的工廠主，幾乎是最早和SHEIN合作的一批工廠主之一，早在2012年，剛剛從跨境婚紗轉(zhuǎn)型跨境女裝業(yè)務(wù)的SHEIN找到他，希望他能夠以小單快反的方式為SHEIN生產(chǎn)衣服。

廣州番禺是一個非常特殊的服裝生產(chǎn)帶，在這里的城中村里散布了數(shù)千家小型服裝工廠，每一家的工人都不多，在幾十人到幾百人不等，這些工廠最初起于上個世紀(jì)90年代興起的檔口批發(fā)生意。進(jìn)入2000年后給淘寶等國內(nèi)電商做網(wǎng)單。王浩就是其中一員，在認(rèn)識SHEIN之前，他的工廠一直在給自己的淘寶店供貨。

進(jìn)入2010年后，這些服裝廠又開始為SHEIN這樣的跨境電商品牌做貼牌工廠。番禺一帶的制衣廠始終保留著傳統(tǒng)的小規(guī)模制衣生產(chǎn)模式，以及批發(fā)時代積累下來的快速生產(chǎn)的服裝生產(chǎn)鏈路。

在此之前，服裝行業(yè)一直有一個不可能三角（庫存、性價比、上新），如何在庫存靈活的同時做到高性價比，還極快上新。

Zara就是努力在三角之間達(dá)成了最大的平衡，成為了快時尚的締造者，數(shù)據(jù)顯示，Zara的庫存周轉(zhuǎn)在過去一直保持在一年4次以上。與此同時，Zara一件衣服的上新速度，從設(shè)計打板到采購生產(chǎn)，再到配送，大概只需要21-33天。更為重要的是，Zara暢銷款的價格常年保持在35.9-400美金這樣一個較低的水平。

在跟供應(yīng)商們磨合了好幾年之后，SHEIN更加確認(rèn)小單快反模式是可行的。從正常的商業(yè)邏輯來看，依靠SHEIN在前端線上互聯(lián)網(wǎng)的獲客效率，加上后端番禺這些工廠主的小單快反生產(chǎn)能力，可以在線上復(fù)制一個Zara，甚至超越它。

在介紹SHEIN跟工廠們的配合之前，需要先介紹一下SHEIN為什么可以源源不斷獲得那么多的客戶和訂單，而這決定了SHEIN在撬動工廠、釋放效率紅利的時候，有多大的砝碼。

今天人們依然津津樂道于SHEIN創(chuàng)始人許仰天做搜索優(yōu)化起家，天然對互聯(lián)網(wǎng)營銷的敏感性強(qiáng)。確實是這樣的，跟大多數(shù)做跨境電商的公司和品牌一樣，SHEIN同樣吃到了電商和互聯(lián)網(wǎng)平臺流量遷移的紅利，從Google SEO至短視頻營銷，SHEIN對于海外互聯(lián)網(wǎng)打法的理解極深，早早布局Facebook、Instagram等互聯(lián)網(wǎng)平臺及網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)，推動社交口碑，拉動獨立站和App訪問量。

同時，互聯(lián)網(wǎng)賦能下還可以做到高于傳統(tǒng)的服裝款式迭代效率，一件衣服的開發(fā)決策流程可以做到極短，同時去除主觀性，基于互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)及A/B testing的設(shè)計可以壓中更多的爆款，而上新測試可以幫助SHEIN搜集到海量反饋進(jìn)行分析，一手信息的不斷沉淀又推動了更快的趨勢捕捉和更準(zhǔn)的算法推薦。

前端搭建的這樣一個高效獲客系統(tǒng)和產(chǎn)品開發(fā)體系會變成源源不斷的訂單，接下來的工作，就是將這些需求分拆出去，交給番禺的服裝工廠們?nèi)ネ瓿伞?/span>

在SHEIN還很小，處于用戶起量的階段，它的訂單也很小，品牌工廠了解到，這家公司最初并沒有獲得多少積極反饋，相反，很多工廠并不買賬。對他們來說，相比于幾萬幾十萬的大訂單，SHEIN每次幾百件的訂單實在是太小。這種方式在生產(chǎn)端就決定了它跟追求規(guī)?；笥唵蔚墓S之間是存在矛盾的。

但自己做過電商的王浩認(rèn)同SHEIN的商業(yè)模式，他深知這是未來的必然趨勢，所以毅然決然投身其中，他知道，當(dāng)絕大部分人不愿意干的時候，自己很早就加入SHEIN，就可以更早形成自己的核心競爭力，也會在SHEIN壯大的過程中，自己也會隨之壯大。

事實也證明，王浩押對寶了。在后續(xù)的幾年，SHEIN迎來了火箭般的躥升速度，銷售額從2016年的10億元，到2018年的80億元，再到2020年的653億元，最新根據(jù)媒體報道的數(shù)據(jù)，2022年，SHEIN有望提前完成300億美金的銷售收入。

SHEIN單個訂單雖然還是幾百件，但它一下會出很多個訂單，規(guī)模效應(yīng)帶來對供應(yīng)商的反哺不可小視。而作為少數(shù)在一開始就站到了SHEIN這一邊的工廠，王浩的工廠規(guī)模從最初的30多人壯大到現(xiàn)在的1000多人，每年從SHEIN手里接下一兩億元的訂單。

在SHEIN壯大的過程中，開始有更多的供應(yīng)商加入，而位于東莞石龍的龔中（化名）正是其中的代表。他進(jìn)入SHEIN生態(tài)的2019年，SHEIN營收已經(jīng)破百億，正在大舉吸納各類工廠。在此之前，龔中是一家中國知名的時尚休閑服裝品牌十多年的代工廠，但2019年疫情爆發(fā)，品牌陷入泥淖，作為代工廠的他也不好過，不但沒有訂單，甚至連已經(jīng)做好的訂單，品牌都不愿意收。

瀕臨倒閉陷入絕望的龔中，抱著試一試的心態(tài)，成為了SHEIN的工廠。

原來做的是傳統(tǒng)品牌，只有幾十個SKU，都是大訂單，但現(xiàn)在SHEIN是小單快反，SKU比之前多，但每個SKU只有幾百件，龔中一開始也有一點不適應(yīng)，但好在，SHEIN非常支持，不但貸款給了啟動資金，還源源不斷發(fā)來訂單。就這樣，依靠給員工發(fā)獎金鼓勵大家適應(yīng)小訂單的模式，工廠扛了下來，龔中現(xiàn)在的工廠一年已經(jīng)可以從SHEIN拿到上億的訂單，工廠穩(wěn)定在200多人。

龔中的案例，讓大家看到，在SHEIN的模式下，除了一些更小的工廠一點點規(guī)模變大，還有一些曾經(jīng)為傳統(tǒng)服裝品牌供貨的企業(yè)也被納入體系中。

02 SHEIN VS 供應(yīng)商工廠：基于系統(tǒng)契約創(chuàng)造生產(chǎn)奇跡

在近十年的發(fā)展過程中，SHEIN跟供應(yīng)商工廠達(dá)成了一種默契，他們之間建立了一種良性的、基于SHEIN開發(fā)的系統(tǒng)規(guī)則的契約關(guān)系，遵循這套契約的供應(yīng)商工廠，可以獲得長足的發(fā)展，賺到錢。同時倚賴這數(shù)百個供應(yīng)商工廠和它里面的數(shù)萬名工人，SHEIN得以不斷壯大，創(chuàng)造商業(yè)奇跡。

那么，這一套契約到底是什么呢？

首先，在雙方共同的努力下，SHEIN的每一件衣服都需要遵循這樣一個生產(chǎn)流程：

根據(jù)前端消費者的反饋，SHEIN會發(fā)出生產(chǎn)百件某一款衣服的訂單，于是這個訂單會出現(xiàn)在系統(tǒng)內(nèi)，并被分發(fā)給數(shù)百個精挑細(xì)選的核心工廠當(dāng)中的某一家（為了方便敘述，把它簡稱為A）。A看到這張訂單的同時，系統(tǒng)內(nèi)的原材料供應(yīng)商（簡稱為B）也會看到這張訂單，于是整個系統(tǒng)就運轉(zhuǎn)了起來，這個時候A需要跟B確認(rèn)，是否需要下單采購，而在這之后的兩天內(nèi)（T+2），B就會把原材料交到A的手中。

拿到原材料之后，A內(nèi)部開始運轉(zhuǎn)了起來，查驗人員會對原材料進(jìn)行查驗，及格的查收，不及格的退換。拿到布料等材料后，工廠開始了生產(chǎn)，其中第一步就是調(diào)用系統(tǒng)內(nèi)的圖紙，根據(jù)圖紙要求進(jìn)行裁剪。裁剪出來的面料如果需要類似logo或者圖案的印花，還需要發(fā)出一個子任務(wù)給另外一個專門做印花的工廠，這個過程也是在系統(tǒng)完成的。接到任務(wù)的工廠，也將會在一個規(guī)定的時間內(nèi)將圖案印好并送回。

裁剪合格的面料將會進(jìn)入下一步的車縫環(huán)節(jié)，所謂的車縫就是對面料進(jìn)行縫合包裹，制成一件完整的衣服。在車縫的過程中，工廠的管理人員會從系統(tǒng)內(nèi)部調(diào)取大量的工藝數(shù)據(jù)給到工人，要求其按照數(shù)據(jù)規(guī)定制作。

一件做好的衣服還要經(jīng)過最后的質(zhì)量檢查環(huán)節(jié)，在行業(yè)內(nèi)叫做“檢燙查包”，也就是清理線頭，保證衣服熨燙平直，同時檢貨人員還要檢查衣服是否有破洞、臟污、線車是否勻稱等等。

所有這些過程都完成以后，這件衣服才算完全做好了，它將被印有SHEIN logo的專門包裝封好，而且每一件衣服都有專門的標(biāo)簽，保證它們有跡可循，隨時可以溯源。最后這些衣服將被裝箱，送入倉庫，等待發(fā)送給全世界各地的消費者。

整個流程運轉(zhuǎn)下來，SHEIN保證了生產(chǎn)及周轉(zhuǎn)的高效，按照前端市場的需求實現(xiàn)供應(yīng)，市場需要的馬上補(bǔ)給，市場不需要的立馬停止生產(chǎn)。

可以看到，在整個生產(chǎn)流程當(dāng)中，技術(shù)扮演了重要的角色，一切信息流都在技術(shù)的幫助下實現(xiàn)了即時的分發(fā)和流轉(zhuǎn)，對于工廠來說，跟一切都被分解成了詳細(xì)信息的技術(shù)系統(tǒng)打交道，是最為方便而且清晰的。而這套技術(shù)體系就是雙方達(dá)成的契約。

王浩告訴品牌工廠，他不需要跟SHEIN的工作人員打交道，他只需要每天盯著系統(tǒng)的進(jìn)度即可，對工廠的評分如何、工廠指標(biāo)完成的如何、哪些流程環(huán)節(jié)存在問題、哪些環(huán)節(jié)最近實現(xiàn)了優(yōu)化，SHEIN這個大腦通過線上的技術(shù)平臺都會及時將這些信息傳輸給王浩的工廠。

甚至通過技術(shù)平臺，在一個訂單下發(fā)的那一刻，王浩就已經(jīng)知道了這一個訂單工廠所能賺取的毛利，對于王浩們來說，一切都是在極為透明并且是高效的過程中運行的。

有意思的是，王浩告訴品牌工廠，幾乎沒有出現(xiàn)過某個訂單分發(fā)給供應(yīng)商因為價格而被拒絕的現(xiàn)象。他解釋道，首先，如果對于價格不合理有異議，SHEIN給到了一個申訴通道，可以去做申訴，其次，雖然不能保證每件衣服供應(yīng)商都有可觀的利潤，但SHEIN在制定價格的時候，肯定已經(jīng)考慮到了供應(yīng)商的利潤訴求，“我們是一個長期合作的關(guān)系，不是一錘子買賣，從長期來看，SHEIN一直給到供應(yīng)商合理的賺錢空間。核心供應(yīng)商逐年的成倍成長就是最好的證明?！?/span>

王浩們和SHEIN在過去十多年里，通過磨合建立起來的這套技術(shù)驅(qū)動下的契約關(guān)系，是吸收了傳統(tǒng)服裝慣例前提下做出的優(yōu)化。在此，我們通過對比龔中之前合作的傳統(tǒng)品牌和現(xiàn)在跟SHEIN合作的差異化感受就可以鮮明的看出來。

過去，他服務(wù)一家國內(nèi)知名的服裝品牌，雖然對方的訂單很大，但是過程充滿了被動。

過去，傳統(tǒng)品牌商一年分四個季度下單，一個季度下一次單。下單的過程是他把模版做好，品牌拿著去內(nèi)部決策后下單，工廠再開始備料做貨。因為是按季度下單的，訂單很不穩(wěn)定，夏季最旺，而春秋冬不夠，比夏季相差一半多，所以工廠有時候還要想辦法接一些外單頂一頂，才能養(yǎng)活工廠保障不解散。

而跟SHEIN合作以后，雖然還是代工廠自己備料做貨，但整個下單流程縮短了，不再是好幾個月才有一次下單，而是天天都有下單，就像是原本固定的訂單，一下像傳送帶一樣流動了起來，而在這個流動的過程中，雙方的互動效率不斷提高。

而所謂的備貨，SHEIN前期也已經(jīng)幫供應(yīng)商篩選了一遍原材料供應(yīng)商，基于這些經(jīng)過挑選后的原材料庫，工廠們進(jìn)行選擇備貨，“可以比價，也可以根據(jù)成本采購。”

接下SHEIN的訂單，雖然還是代工廠自己采購面料等原材料，但因為小單快反，工廠們的資金周轉(zhuǎn)也更為靈活和輕松，在工廠主們的口中SHEIN保持著高效結(jié)款的口碑，“SHEIN是一個月結(jié)一次款，甚至是兩周、每周結(jié)款。”王浩說，“十年以來，SHEIN雷打不動的保持著按時結(jié)款的記錄，這在服裝行業(yè)是極其罕見的?！?/span>

龔中的體會更深，他2019年陷入絕境，公司差點倒閉，也正是甲方品牌因為疫情原因，臨時撕毀合約不要了一個季度一千多萬的訂單，下單了以后不愿意結(jié)款導(dǎo)致的?，F(xiàn)在他感覺非常安心，每個月努力接單，努力保質(zhì)保量保證時間內(nèi)交單，就可以保證公司會有源源不斷的訂單，也不用擔(dān)心甲方會毀約，會對衣服提出各種主觀的無理的要求，導(dǎo)致一堆衣服爛在工廠沒法處理。

對于工廠來說，SHEIN所營造出來的這種新型的、效率優(yōu)先下的、依托透明規(guī)則下的甲乙方關(guān)系，是他們在此之前從來沒有感受過的。

03 理想工廠

龔中對于現(xiàn)在全情投入給SHEIN生產(chǎn)訂單非常滿足，因為工廠每天都有源源不斷的訂單，每天都在熱鬧運轉(zhuǎn)，工人和管理者知道不再會停工，所有人都充滿了干勁，相信只要努力，就可以賺到很多錢。現(xiàn)在他的工廠擴(kuò)張到幾百人，凝聚力很強(qiáng)。

正因為SHEIN跟供應(yīng)商訂單充分、處于一個良性的運轉(zhuǎn)之下，員工的福利開始被照顧到，王浩聯(lián)合SHEIN一起為廠里工人們的孩子辦了為期一個月的暑期班，讓這些工人們可以將很多留守兒童接到廣州，孩子們白天可以在夏令營里學(xué)習(xí)和玩耍，晚上的時候家長們可以過來陪孩子。對于很多相隔兩地的家長和孩子們來說，這是莫大的福利。

同時，考慮到SHEIN體系已經(jīng)足夠成熟，運轉(zhuǎn)足夠高效，根據(jù)現(xiàn)有勞動力分布，工廠能力的外溢也有了可能，王浩正在籌劃做這件事情，因為逐年增長的訂單，他已經(jīng)將一些子工廠開到了江西贛州，依靠物流還有遠(yuǎn)程交流，依然可以保證訂單的高效完成。當(dāng)然，這樣的能力外溢，也解決了當(dāng)?shù)夭簧賱趧恿Φ木蜆I(yè)。

龔中也在謀劃開分廠，他計劃去廣西開一個150人的工廠，因為那邊有相對充足的勞動力，而且青年人比較多。

SHEIN也在進(jìn)一步拓展扶持工廠的措施。據(jù)了解，SHEIN正在推進(jìn)一個賦能供應(yīng)商工廠擴(kuò)建計劃，對供應(yīng)商社區(qū)的工廠進(jìn)行實體擴(kuò)建改造。首批該基金支持的20家供應(yīng)商擴(kuò)建工作在9月底完成，SHEIN為這批供應(yīng)商提供了大約600萬元的資金支持，預(yù)計覆蓋60000平方米的范圍，涉及員工3900多名，該項基金目標(biāo)是覆蓋約300家供應(yīng)商，為此SHEIN將共計投入億元資金。

在提到什么是理想工廠時，王浩對品牌工廠說，并不是所有的工廠都應(yīng)該是富士康那種，超大廠房幾萬人，所有人都在流水線上做著標(biāo)準(zhǔn)化的工作。那樣的工廠可能屬于上一個勞動力充裕、中低端生產(chǎn)的時代。到了今天，如何根據(jù)現(xiàn)有分散的勞動力狀況因地制宜，SHEIN提供了一個可能。

SHEIN的工廠可能更像7-11，麻雀雖小，五臟俱全，未來很多像王浩這樣的供應(yīng)商可能會在廣州番禺有大的工廠，但同時在江西、湖南等地也有很多個分廠，依靠技術(shù)平臺的高效信息流轉(zhuǎn)，他們也可以一次接很多單，做出品質(zhì)合格、同時按時交付的產(chǎn)品。

在現(xiàn)有的勞動力大環(huán)境下，SHEIN根據(jù)服裝行業(yè)追求多元、時尚、有創(chuàng)意的特性，反標(biāo)準(zhǔn)工業(yè)化，通過技術(shù)建構(gòu)出一種近似于傳統(tǒng)手工業(yè)的小單快反模式，讓服裝這門古老的生意，釋放出巨大能量和商業(yè)價值，從這一點來看，SHEIN跟西班牙拉科魯尼亞的Zara一樣，散發(fā)出古老又現(xiàn)代的氣質(zhì)，都是這個時代富有創(chuàng)造力的公司。

（封面圖源：圖蟲創(chuàng)意）

（來源：雨果網(wǎng)的朋友們）

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