對話亞馬遜浙江大賣：泰普森、麥瑞克、穩(wěn)健醫(yī)療的出海邏輯與未來布局

本文經(jīng)授權轉載自：品牌出海BrandGlobal

浙江泰普森實業(yè)集團副總裁：曹智興

浙江麥瑞克科技有限公司聯(lián)合創(chuàng)始人：薛有為

穩(wěn)健醫(yī)療用品股份有限公司營銷副總裁：張燕

首先請做下自我介紹。

曹智興： 大家好，我叫曹智興，擔任泰普森實業(yè)集團副總裁。浙江泰普森實業(yè)集團由董事長楊寶慶先生于1991年在杭州創(chuàng)立。我們已連續(xù)十余年蟬聯(lián)中國民營制造業(yè)500強。雖然我們具備一流的制造能力，但長期處于為品牌客戶代工的階段。自2018年起，我們登陸亞馬遜全球九大站點，成功開啟了從幕后制造到品牌全球化的轉型之路。

薛有為： 大家好，我是薛有為，麥瑞克的聯(lián)合創(chuàng)始人。我們是一家成立于2018年的高速成長型中國科技企業(yè)。自2021年與亞馬遜合作以來，我們的智能健身器材產(chǎn)品已暢銷全球16個國家和站點。我們致力于成為世界級的家庭健身生活方式引領者，讓全球用戶享受居家健身的樂趣。

張燕： 大家好，我是穩(wěn)健醫(yī)療的張燕。穩(wěn)健醫(yī)療由創(chuàng)始人李建全先生于1991年從傳統(tǒng)OEM外貿(mào)起步，逐步發(fā)展成為“穩(wěn)健醫(yī)療”和“全棉時代”雙品牌驅動。我們于2016年上線亞馬遜，現(xiàn)已拓展至十大核心站點。目前我們正重點開拓家庭護理新場景，全力向品牌驅動增長升級。

問：是什么推動泰普森完成從中國制造到全球品牌的進階？全球品牌對泰普森來說又意味著什么？

曹智興： 我們設計并制造優(yōu)質的戶外休閑產(chǎn)品，通過外貿(mào)出口服務全球客戶。然而，我們與終端消費者之間隔著漫長的國際貿(mào)易鏈路，彼此無法直接了解。轉機發(fā)生在2018年，亞馬遜的大客戶經(jīng)理找到我們并提問：“你們擁有如此強大的研發(fā)能力，為何不嘗試在亞馬遜上進行直接面向消費者（to C）的銷售呢？這樣用戶的每一條評論和使用反饋都能第一時間直達你們。” 這番話令我深受觸動，仿佛推開了一扇新世界的大門。但隨后的旅程并不輕松，每個階段都是考驗。

我將這一過程分為三個階段：

第一階段，我們重點探索電商模式，重構供應鏈。傳統(tǒng)外貿(mào)訂單規(guī)模大，而電商訂單則碎片化，原有的生產(chǎn)節(jié)奏難以為繼。我們必須轉向柔性供應鏈，這帶來了成本上升和節(jié)奏調整的挑戰(zhàn)，需要公司高層的長遠決策。

第二階段，我們面臨產(chǎn)品線復雜的難題。通過亞馬遜后臺數(shù)據(jù)，我們發(fā)現(xiàn)一款“零重力露營椅”需求穩(wěn)定，且與我們的設計和制造能力高度契合。我們選擇此產(chǎn)品進行試點改造，首批產(chǎn)品上線后即獲成功。這讓我們有信心將柔性供應鏈能力從單點復制到更多產(chǎn)品線，邁出了從傳統(tǒng)外貿(mào)工廠轉向電商生產(chǎn)體系的關鍵一步。第三階段的核心是洞察用戶、定義產(chǎn)品。亞馬遜在此階段為我們提供的最大價值，是直接理解終端消費者。例如，我們從一款露營拖車的評論中注意到，許多家長提到孩子喜歡乘坐，但擔憂安全問題。這直接促使我們研發(fā)了“露營兒童拉車”。在深入研究穩(wěn)定結構及車架材質后，我們加裝了可調節(jié)頂棚和安全帶，將兒童安全與戶外樂趣相結合，該產(chǎn)品市場表現(xiàn)令人驚喜。

進入第三階段，我們重點提升品牌能見度，構建持續(xù)打造爆款的能力。2024年，我們正式開啟了品牌化進程。借助亞馬遜的品牌工具，我們重塑品牌形象，通過建立高質量的品牌旗艦店、優(yōu)化詳情頁及講述品牌故事來傳遞理念。這些努力成效顯著：2025年，泰普森品牌搜索展示率同比增長超90%，老顧客復購率提升60%，最重要的是，我們建立了可持續(xù)的品牌運營能力。

問：作為國內(nèi)電商頭部品牌，麥瑞克在出海前已歷經(jīng)國內(nèi)激烈競爭，練就了柔性供應鏈與數(shù)字化運營能力。作為“國內(nèi)電商高手”，麥瑞克的出海之路是否會比泰普森更順利？

薛有為： 雖然國內(nèi)積累的“內(nèi)功”仍在，但出海后我們發(fā)現(xiàn)仿佛回到了起點，必須從頭開始。我們團隊在國內(nèi)電商領域經(jīng)驗豐富，2018至2021年已做到國內(nèi)有氧健身行業(yè)第一。杭州良好的跨境電商環(huán)境與政府支持給了我們出海勇氣。2021年底，我們信心十足地決定進軍更大市場，認為憑借國內(nèi)已驗證成功的產(chǎn)品與運營方法，出海將是“降維打擊”。于是，我們將國內(nèi)最暢銷的動感單車直接復制到亞馬遜美國站，認為美國消費者沒有理由不喜歡這款時尚、安全、高性價比的產(chǎn)品。

然而現(xiàn)實與預期相去甚遠。產(chǎn)品上線半年即虧損數(shù)百萬元，銷量低迷，各項指標均低于行業(yè)平均水平。起初我們歸因于品牌認知度問題，試圖通過廣告拉動銷量，但效果不佳；后又寄望于會員日、秋季促銷和黑色星期五等大促活動，銷量依然停滯不前。那段時期，整個團隊陷入深度自我懷疑：究竟是流量、頁面、運營的問題，還是忽視了更本質的因素？

我們意識到，在亞馬遜上，產(chǎn)品占七分，運營占三分。我們花費兩個多月時間，系統(tǒng)分析了美國排名前十的動感單車品牌，研究了榜單前50多款競品的評論。最終得出的結論是：美國消費者眼中的動感單車，必須有一個裸露在外、可見可轉動的飛輪——這是產(chǎn)品的“靈魂”。而我們的產(chǎn)品采用全包裹、靜音、安全的設計，雖符合中國市場需求，卻抹殺了這一關鍵視覺要素。這是典型的經(jīng)驗主義導致的水土不服。

總結而言，問題的根源在于“想當然”。我們自認為懂產(chǎn)品，實則不懂當?shù)厥袌稣嬲漠a(chǎn)品需求。歸根結底，我們?nèi)狈οM者與產(chǎn)品的敬畏之心。真正的全球化絕非簡單復制，真正的本地化必須從產(chǎn)品定義開始。于是，我們推翻了原有設計，重新定義了符合用戶需求的產(chǎn)品。

新品上市后，市場反饋積極。產(chǎn)品對了，運營自然順暢。國內(nèi)積累的電商經(jīng)驗在亞馬遜透明、簡單的規(guī)則下得以快速復制應用。當然，僅靠自身摸索遠遠不夠，專業(yè)團隊的外部視角至關重要。在此過程中，我們借助選品報告與品牌分析報告重新定位產(chǎn)品，并通過月度復盤持續(xù)優(yōu)化廣告、Listing、物流等各環(huán)節(jié)，效率大幅提升。此外，亞馬遜工具也幫助我們有效降低了成本。

經(jīng)過此次改進，我們在2024年成為北美動感單車品類的頭部賣家。隨后，借助亞馬遜成熟的全球站點及SPN服務網(wǎng)絡，兩年內(nèi)已將業(yè)務布局至全球16個國家，非美國市場營收占比達50%。從復制國內(nèi)經(jīng)驗到傾聽全球用戶聲音，我們成為了真正的世界品牌?；仡欉@段歷程，我們最大的收獲是擁有了定義產(chǎn)品的能力，將強大的中國供給力轉化為全球產(chǎn)品力。

問：作為行業(yè)領頭羊，穩(wěn)健醫(yī)療是如何決定進入跨境賽道，并一步步走向成功的？

張燕： 許多朋友是通過我們的消費品牌“全棉時代”認識穩(wěn)健醫(yī)療的。但在亞馬遜上，我們更多以專業(yè)醫(yī)療護理品牌的身份出現(xiàn)。十年前，我們思考一個現(xiàn)實問題：在國內(nèi)醫(yī)用耗材領域，穩(wěn)健已是頭部企業(yè)。若想成為行業(yè)定義者，我們的第二增長曲線在哪里？起初，我們走了一條看似順理成章的路，正如薛總所言——“一鍵復制”，將線下藥店銷售良好的棉簽、紗布、繃帶等產(chǎn)品直接搬上亞馬遜，銷量可想而知。這些低值耗材在歐美市場已呈泛濫之勢，競爭激烈，缺乏技術壁壘，難以形成品牌溢價，是標準的紅海市場。

2016年至2018年，我們連續(xù)三年虧損。每當此時，創(chuàng)始人的信念便顯現(xiàn)出來。他表示，遇到困難就放棄，則將一事無成。正是這種長期主義的堅持，激勵我們跳出固有思維，重新思考發(fā)展路徑與品類選擇。

基于多年醫(yī)療外貿(mào)經(jīng)驗，我們發(fā)現(xiàn)歐美市場存在一個規(guī)模巨大的品類——高端傷口敷料，僅北美市場規(guī)模就約達30億美元。這類產(chǎn)品以往多在醫(yī)院使用，但用戶在醫(yī)院接受教育后，居家場景也存在需求。我們思考將其延伸至C端場景，這正是我們尋找的藍海市場。

當然，市場教育需要成本，起步并不順利。產(chǎn)品上線初期銷量平緩。在與亞馬遜客戶經(jīng)理多次溝通后，我們明確了新的市場定位：不應照搬醫(yī)院場景，而應開創(chuàng)“家庭護理”新場景。我們做了幾件細微但關鍵的事：

第一，圍繞“好用”進行產(chǎn)品微創(chuàng)新。依托供應鏈優(yōu)勢，我們開發(fā)了多種尺寸、適用于不同場景的產(chǎn)品。針對手指、膝關節(jié)、踝關節(jié)等特殊部位，我們提供了異形敷料，解決了傳統(tǒng)方形敷料難以貼服穩(wěn)固的問題。這恰恰是國際大牌因供應鏈反應與設計制造能力所難以實現(xiàn)的。

第二，使產(chǎn)品包裝更貼近C端用戶。我們將醫(yī)院用的大包裝改為家用的小包裝、少片數(shù)，使外觀更精致。同時，我們回歸品牌運營思路，進行市場教育和精細化運營。

針對家庭用戶，我們定義了三大場景：臥床老人的壓瘡護理、術后居家恢復、戶外運動傷口處理。通過品牌旗艦店和A+頁面，以圖文和視頻清晰展示這些場景，讓用戶了解如何使用。

我們還從買家評論中獲得一個驚喜發(fā)現(xiàn)：美國約有60萬家庭醫(yī)生，他們會在亞馬遜采購敷料供患者使用后留下專業(yè)評論。我們根據(jù)這些評論優(yōu)化了Listing，并增加了專業(yè)解答。這些醫(yī)生評論為我們提供了強有力的背書。憑借穩(wěn)定的品質與精準的場景營銷，產(chǎn)品逐漸建立起口碑。

2021年，我們自主研發(fā)的泡沫敷料成為爆品，不僅贏得了消費者信賴，還吸引了企業(yè)購渠道的醫(yī)療機構批量采購。近三年，我們的企業(yè)購渠道保持了40%的年復合增長率，已成為跨境業(yè)務重要的增長引擎。

2024年，該品類市場快速增長，規(guī)模從數(shù)百萬美元增長至如今的4億美元。作為品類第一，我們保持了每年雙位數(shù)的復合增長率，并自豪地說，我們引領了一個新品類?；仡檨砜?，我們認為做跨境最重要的是選對方向，找到市場中尚未被滿足的空白。有人愿意在存量中競爭，但我們更希望創(chuàng)造增量，創(chuàng)造新需求。

問：展望2026年，您的企業(yè)最想也必須做成的是哪幾件事？

張燕： 2026年，我們?nèi)詫猿珠L期主義，其中有兩項核心任務：第一，攜手亞馬遜強化品牌建設，通過站內(nèi)站外品牌投放，打造真正優(yōu)質的中國出海品牌；第二，持續(xù)提升產(chǎn)品領先能力，聚焦家庭護理場景，不斷推出創(chuàng)新產(chǎn)品，依托醫(yī)療基因提供全場景解決方案。這兩項能力對我們至關重要。

薛有為： 2026年，我們將深度融合AI技術，基于深度用戶洞察，打造千人千面的個性化、智能化健身體驗。我們將持續(xù)構建軟硬結合的核心競爭力，推動軟件功能與AI智能共同進化，致力于成為每位用戶的AI健身伙伴與全域健康管理師。

曹智興： 2026年我們將聚焦三點：第一，持續(xù)以用戶為中心，提升品牌與產(chǎn)品創(chuàng)新能力；第二，根據(jù)市場需求，拓展至目標城市；第三，應用AI與數(shù)字技術，優(yōu)化產(chǎn)銷協(xié)同機制，提升資產(chǎn)使用效率。我們希望與全鏈路數(shù)字合伙人亞馬遜一同，打造服務全球消費者的中國品牌。

封面來源/圖蟲創(chuàng)意

（來源：雨果網(wǎng)的朋友們）